[СУМКИ - КЛАТЧИ - РЕМНИ]

[СУМКИ - КЛАТЧИ - РЕМНИ] В СПб

РАСПРОДАЖА! [БРЭНДОВ.НЕТ]: Магазин брэндовых аксессуаров!

[БРЭНДОВ.НЕТ]

группа зарубежные лотереи вконтакте.COM/Brendofnet

Большие проблемы больших брендов
   Количество строк:  
Заголовок материала
1 Книга посвящается большим проблемам
2 Уроки, которые можно извлечь из данной книги
3 популярная книга Джеймса Коллинза и Джерри Порраса "Созданы на века"
4 Жизнь супербрэндов
5 Самые распространенные ошибки и расплата за них
6 Сегодня столько конкурентов...
7 Многие полагают, что основная маркетинговая проблема - убедить потенциальных клиентов
8 Еще один недостаток использования стратегии "мы тоже"
9 Брэнд, вошедшие в сознание людей первым - лучший
10 Внедрение продукта в сознание
11 Четко сформулируйте, что вы продаете
12 Когда вы сталкиваетесь со сложной задачей дать название тому, что вы продаете
13 Совершенствование названия категории
14 Можно взглянуть на продукт и по-другому
15 Будьте осторожны с изменениями
16 Маркетинг - это борьба восприятий, а не самих продуктов.
17 Восприятие - вот реальность. Все остальное - иллюзия. Не существует объективной реальности.
18 Ошибка "Идея другого парня"
19 Volvo раньше других выступила с концепцией безопасного автомобиля.
20 Исследования могут направить вас по ложному следу
21 компания Burger King - "Лучшая еда для быстрых времен"
22 Ищи "противоположности", начинающий предприниматель
23 Компания Coca-Cola была первой, и как следствие, стала выбором старшего поколения
24 Маркетинг - это борьба концепций.
25 Ошибка "Мы очень успешны"
26 Чем крупнее компания, тем большая вероятность, что высшее руководство утратит связь с передовыми позициями.
27 Ошибка "Все для всех"
28 Стирание различий - пример Chevrolet
29 Расширение линии продуктов - это путь наименьшего сопротивления
30 Ошибка "Жизнь согласно цифрам"
31 Опрометчивые прогнозы, касающиеся роста прибыли
32 Главы компаний стремятся к росту
33 Больше - это меньше
34 Miller and Philip Morris
35 Marlboro и размытие концепций
36 Утрата ясности брэнда с появлением большого количества новых модификаций
37 Ошибка "Не надо нападать на себя"
38 Преобразование компании, когда базовые технологии претерпевают значительные изменения
39 Вопрос состоит в том "Как?"
40 Возникает вопрос, надо ли запускать новый брэнд
41 Ошибка "Не брать на себя руководство"
42 General Motors. Компания, забывшая, что принесло ей успех.
43 Появление Альфреда Слоуна и "нерациональная линия продуктов"
44 Сокращение количества моделей автомобилей
45 Базовой политикой GM стало массовое производство полного модельного ряда автомобилей
46 Делайте больше денег
47 General Motors перешла от многобрэндовой стратегии к стратегии одного брэнда.
48 Появление Роджера Смита в General Motors
49 Ответ GM на мировую конкуренцию - роботизация.
50 Фантастическая технология не способствовала успеху GM.
51 Появление совета директоров в general motors
52 Придание скорости интернет GM
53 В General Motors позабыли, что именно принесло им успех.
54 Расширение модельного ряда general motors
55 Урок. Остерегайтесь успеха
56 Мир - это только наше восприятие, и единственное, что в маркетинге имеет значение - это восприятие потребителя
57 Гарантия провала General Motors
58 Урок. Лидеры должны защищаться
59 В течение многих лет автомобильная промышленность США была отличной иллюстрацией этого принципа
60 Правда победит
61 Быстрый ответ конкурентам
62 Сегмент рынка дорогих авто BMW и Mersedes
63 Урок. Не теряйте связи с реальностью
64 Вместо того, чтобы говорить о проблемах, идите и посмотрите на них сами.
65 Глава 3. Xerox. Предсказание будущего, которое так и не настало
66 Роковое предсказание
67 Если вы терпите неудачу, пытайтесь снова и снова
68 Обзор рекламы и маркетинговой политики компании Xerox
69 Запуск своей сети XTEN
70 Мы не продаем будущее. С нами будущее уже наступило
71 1984 год был отмечен переменой в стратегии компании
72 Гигантские усилия Xerox
73 Вам позволят делать только то, за что вы известны
74 Что следовало сделать Xerox
75 А каков офис будущего
76 Почему так неэффективна система продаж всего сразу?
77 Новые технологии и появление лазерного принтера
78 Овладение лазером
79 Лазерография
80 Порядок действий IBM
81 Перемещение ионов?
82 Большие неприятности у Xerox
83 Урок. Будущее предсказать невозможно
84 Попытки спрогнозировать офис будущего были столь же безуспешны
85 Урок. Никогда не забывайте, что именно сделало вас известными
86 Высшее руководство посчитало Xerox компанией, владеющей успешной технологией
87 Преимущества специализации
88 Специализация Xerox
89 Урок. Утрата лидерских позиций часто становится проблемой
90 В каждой компании часто работают люди с так называемой "личной программой"
91 Глава 4. Digital Equipment Corporation. Co второй позиции в никуда
92 DEC и небольшой настольный бизнес-компьютер
93 "Превзойти их характеристики"
94 Результат был бы тот же. После вторжения уже поздно что-либо делать.
95 Какой урок можно извлечь из падения DEC? - Предугадать стратегию
96 "Бизнес"-компьютер
97 Урок. Если у вас есть шанс, попытайтесь использовать его, чтобы продвинуться еще на шаг вперед
98 Быть на острие прогресса
99 Положение на острие прогресса - главное в создании новой категории.
100 Ибупрофен как обезболивающее, и DEC со своим новым 64-разрядным микропроцессором Alpha
101 История, которая так и не была рассказана
102 Стратегия 64-х разрядной рабочей станции (архитектуры) alpha
103 Урок. Опасные времена требуют рискованных действий. Стив Милунович - один из ведущих аналитиков Merrill Lynch
104 Бизнес персональных компьютеров DEC испытывал финансовые трудности
105 AT&T. От монополии к беспорядку, от говорящего телеграфа к телефонному оборудованию
106 Другая причина, объясняющая движение компании вниз по спирали, - это то, что AT&T утратила связь со своими клиентами
107 Компьютерные ошибки
108 Оказалось, что исследовательский опыт в компьютерной сфере и компетенция в вопросах маркетинга - это далеко не одно и то же
109 Ошибка с кабельным телевидением
110 Кабельные линии и телефонные линии как две совершенно разные вещи
111 Урок. В конкурентном мире надо реально смотреть на вещи. "Последнее дело Армстронга"
112 Урок. В конкурентном мире важно сохранять фокус
113 Сохранив фокуса. Первый фокус - связь
114 Второй фокус - бизнес-потребители
115 Интересная аналогия IBM и AT&T: самый продаваемый продукт IBM - это не продукт, а их сервисное направление
116 Урок. В конкурентном мире очень важна дифференциация
117 Недостаточная разница и ключевой атрибут телекоммуникационных компаний
118 В чем отличие AT&T?
119 Технологический шедевр надежности AT&T
120 Самая надежная самовосстанавливающаяся сеть AT&T
121 Большие и неисполнимые идеи пришли на смену простым и исполнимым
122 Levi Strauss. Игнорирование конкурентов плохо для вашего бизнеса
123 Первая ошибка Levi Strauss - джинсовой компании
124 Подъем конкуренции среди джинсовых компаний
125 Урок. Не прилагая никаких усилий для удержания лидирующего положения, вы помогаете своим конкурентам.
126 Стратегия Coca-Cola
127 Оригинальные джинсы Levi's. Все остальное - копия. Не существует никого, равного Hertz.
128 Урок. Если вы не следите за своими затратами, это помогает вашим конкурентам
129 "Сделано в США" - Levi's оказалась зажатой между модными брэндами и дешевыми марками.
130 "Лучше обслуживать покупателей".
131 Ошибочные решения компании Levi's
132 Урок. Внутреннее мышление работает на конкурентов
133 Изучение разнообразия продукции
134 Джинсовый рынок менялся, но сотрудники Levi's были слишком поглощены своими заседаниями
135 Размышления Levi's
136 Будущее Levi's
137 На сегодняшний день компания пользуется разными цветами этикеток, чтобы различить уровни Levi's
138 Но, похоже, Levi's не хватает терпения.
139 Зубная паста Crest. Мамочка, смотри, никакого лидерства
140 Борьба за лидерство между Crest и Colgate
141 Преимущество фторида
142 оловосодержащий фторид
143 Победа фторидов
144 Джон Смейл, работавший тогда заместителем генерального менеджера по рекламе, подал ходатайство в Ассоциацию дантистов Америки (ADA)
145 Проблема фторидов
146 Crest на перепутье
147 Как насчет возрастных категорий?
148 Урок. Иногда необходимо изменять позиционирование
149 Урок. Никогда не теряйте корпоративной памяти
150 Crest также забыла снабдить эту историю чудо-веществом.
151 Урок. Никогда не давайте шанс своим сильным конкурентам
152 Глава 8. Burger King. Постоянная смена руководства
153 Начало Burger King
154 Борьба за лидерство между Mackdonald's и Burger King
155 McDonald's вырывается вперед
156 "То, что вы хотите"
157 Сравнительная реклама
158 Одно из первых рекламных объявлений, в узком кругу известное под названием рекламная пауза "Ли Томсон"
159 Последовавшая реклама опять акцентировала внимание на преимуществах бутербродов, приготовленных на открытом огне
160 Превосходные результаты и настоящий прорыв в кампании "Война Гамбургеров".
161 Начинаются проблемы
162 Урок. Компания номер два должна вести непрерывную атаку на лидера: программа "Быстрая еда для быстрых времен"
163 Выход на сцену
164 Каковы правила ведения наступательной войны?
165 Но времена изменились. Скорость обслуживания стала важнее вкусовых качеств, Рональд Макдональд.
166 Вы также не должны забывать тот факт, что вывеска на ваших ресторанах - это "Burger King" ("Король Гамбургеров").
167 Были бы маленькие дети обижены такой рекламой?
168 Урок. Номер два никогда не сможет стать тем, чем является номер один
169 Ничего не изменилось кроме менеджмента
170 Ни одна из этих идей не нападала на лидера.
171 Урок. Смена менеджмента только приводит войска в замешательство
172 Это просто доказывает, что рано или поздно хорошие идеи приходят к кому-нибудь в голову.
173 Глава 9. Firestone. У руля мертвого брэнда
174 Начало Файрстоун
175 Во время второй мировой войны Файрстоун был главным поставщиком надувных резиновых лодок и плавучих мостов для Американский войск
176 Провал "500"
177 Урок. Название компании, включающее в себя два имени, хуже, чем название, состоящее из одного имени
178 Но и в Японии идентификация Bridgestone была несколько затуманена их ангоязычным названием и итальянским названием их шин (Potenza)
179 Как внести ясность
180 Если бы Bridgestone смогла избавиться от своего "меньшого брата", она могла бы направить свои усилия на развитие новой технологии
181 Кредит доверия - это первое. Технология - второе. Соедините их вместе, и Bridgestone займет важное место
182 Урок. Не пытайтесь изменить мнение рынка
183 Если рынок уже составил свое мнение о продукте, изменить это восприятие невозможно.
184 Попытка изменить установки
185 Что говорят психологи
186 Урок. Не вкладывайте деньги в умирающий брэнд. Вложите их в развитие новой концепции
187 Со всей этой шумихой и спорами вокруг шин для маленьких грузовиков и спортивных машин
188 Другими словами, одного убей, другого подтолкни, и создай нечто новое.
189 Miller Brewing
190 Marlboro встречается с Miller
191 Новая команда Вайсманна приняла здравое решение использовать те же маркетинговые методы, которые привели к славе Marlboro Man в 60-ые годы
192 Да будет "лайт" Marlboro
193 Пиво Miller Lite: треть мирового рынка
194 В июне 1972 года Miller приобрела вышеупомянутую компанию из Чикаго и торговую марку Lite, наряду с несколькими другими торговыми марками
195 Низкокалорийный мачо в мире пива
196 Ролики со слоганом "Отличный вкус/Меньшее наполнение"
197 Проблемы начинаются: Урок. Лучше не использовать родовые понятия в названиях торговых марок
198 High Life: поедание себе подобных
199 Урок. Одна идея - один брэнд
200 В 1991 году журнал Adweek's Marketing Week от 25 марта наградил Miller High Life
201 Дети Miller: Пиво Miller Genuine Draft, сваренное с использованием процесса холодной фильтрации
202 Идея чистого пива - miller clear
203 Урок наконец усвоен? Не тут-то было. Просто "Miller"
204 От вызова к повторам
205 Урок. Брэнд, включающий многое, не может олицетворять что-то одно
206 Ax, забудьте, я лучше возьму Budweiser. Ой, хватит, я лучше пойду домой.
207 Проблема избыточности линии
208 Вопиющий в пустыне
209 Marks & Spencer. Дурной пример мышления "сверху вниз"
210 Причина проблем. Также было и с пивом
211 Другая проблема заключается в том, что вместо того, чтобы осознать наконец понятие о делении категорий, многие корпоративные лидеры продолжают верить в то, что категории могут сосуществовать.
212 Старое наследство
213 Проблемы начинаются В 1998 году доходы Marks & Spencer резко сократились.
214 Изменения, которые проигнорировали
215 Однако, к середине 90-х запросы потребителей выросли, и другие магазины реагировали на это повышением уровня обслуживания и инновациями в сервисе. Marks & Spencer не могла соперничать здесь
216 Урок. Не ждите от ваших сотрудников, что они сообщат вам плохие новости
217 Хороший руководитель должен всегда знать, что происходит в компании.
218 Море проблем
219 Урок. Хорошее управление - это процесс, направленный "снизу вверх"
220 Маркетинг снизу вверх
221 Нужно быть на передовой
222 Где проходит передовая?
223 Гров резюмирует свой подход одним предложением: "Я люблю идти от деталей к большим картинам". Это и есть сущность маркетинга снизу вверх.
224 Если вы - генеральный директор, то у вас есть большие преимущества при разработке стратегии
225 Уменьшение количества уровней управления - один из способов для генерального директора психологически приблизиться к линии рыночного фронта.
226 Кстати говоря, где сам видеотелефон?
227 Вы не можете предугадать действия противника
228 Роль исследований
229 Поиск вашей идеи
230 Xerox купила компьютерную компанию (Scientific Data Systems), поскольку это отвечало ее стратегическим планам - предложить своим клиентам автоматизированный офис. Ваша идея должна быть направлена против конкурентов
231 "Тройная миля" - это не стратегия, направленная против конкурентов, поскольку ее легко скопировать.
232 Когда Michlen атаковала американский рынок своими шинами с радиальным кордом, она заставила Goodyear и Firestone уйти в защиту на многие годы.
233 Трудное будущее?
234 Существует риск того, что планы M&S являются отражением разрушенных амбиций
235 Урок. Слишком большие изменения могут быть опасны
236 Однако смена имиджа трудна и опасна
237 Здесь нет легких ответов. Часть бизнеса Marks & Spencer ушла к другим розничным торговцам
238 Опасность надвигается. Брэнды с неразрешенными проблемами
239 Kellogg: плохой пример родового брэнда
240 Больше не король
241 Проблема родового имени
242 Настоящие злаки против обработанных
243 Рынок стал полем боя комиксов.
244 Уникальный мельничный процесс Kellogg дорогой
245 Кроме того, существует проблема маленьких эльфов Кеllogg
246 Volvo: езда в неверном направлении
247 От выносливости к безопасности
248 Ошибка с Bear Foot
249 Ездите безопасно
250 Конец угловатому внешнему виду?
251 Один из руководителей Volvo объяснил необходимость изменений
252 Kodak: борьба в меняющемся мире
253 Другим изобретением Истмана было название торговой марки Kodak "К" была его любимой буквой.
254 Фотоаппараты Kodak и Fuji
255 В данном случае Kodak не усвоила урок о том, что лидеры должны препятствовать конкурентам
256 Цифровой век: Hewlett-Packard, Sony и Canon
257 Необходимо новое имя
258 Лучшей идеей для Kodak было бы создание нового брэнда
259 Sears: в окружении аллигаторов
260 Это правильный вопрос, но я не вполне уверен, что ответ фокусируется на имени Sears
261 Необходимо заново отполировать брэнды
262 Хороший знак
263 Как долго еще продержится Aplle Computer, сохраняя свою отличительность?
264 Армия консультантов. А помочь некому
265 что получила AT&T за все эти деньги? Теперь очевидно, что немного. Все покрыто тайной.
266 Крупные консалтинговые компании любят создавать культуру, делающую их скорее юридическими, чем консалтинговыми
267 Проталкивание идей
268 ABC - Плата за производительность - Гарантии обслуживания
269 Исследования о "Робин Гудах"
270 Общая проблема всех этих инструментов заключается в их ориентации на процесс.
271 Хороший консультант должен искать правильные решения в контексте того, что может или не может сделать компания.
272 Урок. Хорошие лидеры знают, в каком направлении надо идти
273 Питер Дракер был прав, написав в своей книге Эффективный руководитель
274 Хотя я уже рассказывал эту историю, ее стоит повторить в контексте данного урока.
275 Косвенный ущерб
276 Сага о DieHard
277 Урок. Консультанты редко откровенно указывают на ошибки
278 Хороший консультант должен написать в отчете то, что он считает необходимым сделать
279 Урок. Консультанты редко понимают сознание потребителей
280 Ваши блестящие консультанты со званиями бакалавров не обучались этому предмету.
281 Проблемы компаний - General Motors - Xerox - Levis - Crest
282 - Firestone на протяжении долгого времени не могла преодолеть воздействия негативной информации
283 Пастух и консультант
284 Советы директоров. А помочь некому
285 Спящие на ходу
286 Опыт не в той области
287 Друзья и закадычные друзья
288 Business Week ежегодно называет лучшие и худшие советы директоров
289 Излишняя щедрость за счет денег акционеров
290 А теперь пример того, что я называю дружественным отношением совета директоров.
291 Ночной кошмар в действии
292 Состав совета директоров Warnaco заставит шевелиться волосы на голове любого эксперта по корпоративному управлению.
293 Совет специалистов
294 - Эксперт по персоналу и эксперт по маркетингу
295 Советы директоров должны работать
296 Проблема была в "Continental"
297 Совет директоров Continental
298 Уолл Стрит. Ничего кроме проблем
299 Главы корпораций добиваются роста акций, чтобы продлить срок своего контракта и увеличить личные заработки.
300 15-ти процентное заблуждение
301 Реальные цифры
302 Трюки торговли
303 Спортивно-потребительский Porsche?
304 Меню "Новые вкусы" от McDonald's
305 Коварные опционы акционеров
306 Один мой клиент, компания занимающаяся производством пиццы
307 Проблема Эго
308 Воодушевите их, а потом разочаруйте
309 Проклятие Tel-com
310 Слепой ведет слепого
311 Об одном понимающем аналитике
312 Один совет по обороне
313 - Уменьшите количество аналитических заседаний
314 Радость частного бизнеса
315 Знание своего врага может помочь вам избежать неприятностей
316 - Digital Equipment никогда не думала, что настольный компьютер может подорвать ее позиции на рынке миниЭВМ
317 Куда двигаться Hewlett-Packard?
318 Знание своего конкурента - вот что необходимо для выбора правильного стратегического направления.
319 Новая программа HP должна была быть направлена против ее естественного врага.
320 Враг - это IBM
321 Атакуя более крупного конкурента, необходимо выявить его сильные стороны и стараться избегать столкновения на этом направлении
322 Hewlett-Packard имеет прекрасную возможность сыграть на противопоставлении себя IBM
323 Правда заключается в том, что многие компании, оказывающие сервисные услуги, обещают больше, чем делают.
324 Если ваш конкурент известен чем-то одним, вас должны знать за что-то другое.
325 Нужно всегда быть немного параноиком по поводу конкурентов. Обычно, если вы задеваете конкурента, это заставляет его улучшиться.
326 Когда бизнес под угрозой - конкуренты ведут себя не рационально
327 Это был успех рациональной компании.
328 В двух словах - надо быть осторожным.
329 Лучшая стратегия - подкрасться к нему незаметно и никогда не угрожать ему.
330 Если вы проигрываете битву, смените поле боя
331 Вы должны стремиться привести рынок в такое состояние, в котором вы сможете использовать свою точку отличия против конкурентов
332 Один совет
333 Чем они больше, тем сложнее ими управлять
334 Комплекс величины
335 Большой не значит более эффективный
336 Большие не атакуют сами себя
337 Большой не означает хорошо организованный
338 Личный план
339 "Все идет неплохо. Давайте ничего не трогать"
340 Но эти времена прошли. Последние 30 лет полны примерами неудач
341 Union Pacific и Southern Pacific
342 Aetna и Prudential Healthcare
343 Allied Signal и Honeywell
344 Обширные ресурсы и раскрученные брэнды редко гарантируют инновации.
345 Количество проблем увеличивается
346 Построение команды и тренировка способности к быстрому реагированию становится непреодолимой страстью
347 Остановки
348 Эта граница - продажи на 30 миллиардов долларов
349 Бизнес вертится вокруг земного шара, экономика двигается по спирали
350 Поддерживать связь
351 Неудивительно, что уровень смертности среди руководителей больших компаний растет.
352 Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем
353 Сегодня этих руководителей поджарили бы на медленном огне
354 Мм, мм, плохо
355 Это не о "цифрах"
356 Сначала плохие новости
357 Теперь хорошие новости Но у руководителя еще не все потеряно.
358 Книга, чтобы вас направить?
359 Как вам найти правильное направление?
360 Я однажды спросил одного из бывших руководителей General Motors,
361 О том, что нужно знать, как обстоят дела
362 Сотрудники отдела продаж, если у вас такой есть, являются критическим элементом в уравнении.
363 Теперь вам нужно подождать, пока эта стратегия разовьется
364 Это о том, чтобы упорствовать
365 Они не видели будущего так, как видел его я.
366 Начало и конец. ПОМНИ ТИТАНИК
 









.